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紅星要聞

“紅星電鍍”苦練內功闖市場 ——紅星機電表面處理分廠管理提效歷程回溯

發布日期:2015/8/26 15:37:11 點擊:2264
紅星機電電鍍生產線原來主要從事軍品電鍍加工,2006年擴建后,產能相對富余。為充分利用富余資源,實現效益最大化,20131月,公司將電鍍生產線單獨劃出成立表面處理分廠,在承擔少部分軍品與金星公司錨具加工任務的同時,鼓勵分廠走出公司闖市場,創立“紅星電鍍”品牌。分廠成立之初,人員配備、基礎管理、市場開拓等各項工作千頭萬緒,一切從零開始,從無到有,回溯這兩年多的發展歷程,分廠廠長陳鑫細數其中多個細節,讓筆者深感民品在夾縫中求生存、謀發展的艱辛與不易。兩年半時間,分廠在公司領導的大力支持與各部門的協同配合下,開拓創新,苦練內功,強抓管理,闖出了屬于自己的一片新天地。
初涉市場,一切從頭開始
分廠剛成立時,為促進其更好運行,公司研究決定,返聘剛內退的生產副總樊穎賓任分廠生產顧問,協助分廠內部管理與對外協調工作。同時,為充分借鑒金星公司民品生產管理經驗,由紅星機電副總、金星公司總經理余海平分管該分廠。余總分管后的第一件事就是將與金星公司有合作關系的合肥地區客戶電鍍業務介紹到分廠,擴大產能。同時,通過在公司網站發布信息、發動職工介紹客戶、上門推介等多種方式開拓市場。當時,專門安排兩人跑市場,印制數百張名片,挨家挨戶拜訪省內客戶及兄弟單位。風里來雨里去,兩個多月辛苦跑下來,收獲頗豐,相繼與合肥富厚、明遠、佳訊等6家企業簽訂了初步合作意向。
這六家公司中,合肥富厚主要生產格力空調各類型號電機罩,供貨量相對較大,是分廠志在爭取的主要客戶。合作意向簽訂后,富厚要求提供試鍍樣品,當時他們對樣品質量要求非常高。為使外觀質量、鍍層厚度達到規定要求,分廠廠長陳鑫帶領操作工駐點生產線摸索溶液配制比例,確定各類技術參數,經過四個月的反復摸索,幾十件產品成功定樣,得到了客戶的認可。但后期隨著產量逐漸增大,質量經常出現波動,產品良品率達不到要求。有一次,客戶直接向余總打電話表達不滿,夜里11點,余總親自趕往生產線了解情況,并連夜召集分廠領導開碰頭會,下達死命令:“一個星期之內找到問題所在,提出改進措施,一個月之內保證滿足客戶要求”。要生存、想發展,唯有打贏這場攻堅戰,沒有任何條件可談!于是,陳鑫廠長帶領技術員挑燈夜戰,加班加點攻克難關。時間一天天過去,產品質量一天天好轉,客戶的臉色一天天好看,大家懸著的一顆心落了地。隨著富厚產量逐日增加,20135月,公司投入50萬元再次對電鍍線進行改造。改造后兩班班產由8000件增加至4萬件。如今,該公司月供貨約占分廠生產總量的60%,與分廠形成了較為穩固的合作關系。                                                   
穩定質量,管理措施不斷
對于市場競爭激烈的民品生產來說,質量就是生命。這一點分廠員工早已達成共識。通過深入了解,筆者發現,分廠質量管理從無到有到逐步完善規范,是下了一番真功夫的。
在加強質量管理方面:2013年,為固化生產工藝,分廠花了大量時間進行工藝摸索。每天記錄化工材料的添加品種及每個化工材料的添加量,建立自己的理化分析室,每天對槽液成份進行分析,然后根據產品數量及產品外觀反復對溶液進行調試,合理設定出了各類工藝參數,并最終在幾十種工藝方案中確定出了最優方案。為提高檢測手段,添置了鹽霧實驗箱、鍍層測厚儀等檢測儀器,有效保證了產品質量。2014年初,分廠每個月開展一次質量、技術知識培訓,每個月召開一次質量分析會,提高質量意識,及時分析解決質量問題。同時,通過《客戶信息反饋單》、上門走訪等方式加強與客戶的溝通聯系,及時跟蹤服務。隨著工藝固化,隨著質量管理的日益規范與完善,目前產品良品率已由最初的80%上升到現在的96.5%。“原來,因為產品質量常出問題,怕客戶丟失,總是提心吊膽過日子。現在,質量穩定性大大提高,自身底氣也足了很多。”分廠廠長陳鑫如是說。
在加強批次管理方面:富厚公司各類產品型號達三十余種,每天兩班生產至少到凌晨兩點,每班穿插生產品種均在十種以上。分廠一方面要統籌安排生產,按時提供所需產品,另外就是要嚴格批次管理,防止混批。有一次,客戶反映產品混批,晚上9點,分廠領導帶領相關人員急速趕往廠家處理。第二天,立即著手設計雙聯批次管理卡,一份跟隨產品流轉,一份留存,確保產品可追溯性。操作工每加工完一批產品,要附上管理卡,認真填寫批次管理記錄,同時要求技術員加大監督檢查力度,發現混批現象,當場處理罰款,有效提高了分廠職工的批次管理意識。
雖然分廠僅成立兩年多時間,但卻獲得過多項榮譽。2013年至2014年,分廠連續兩年榮獲公司“先進單位”;2014年,電鍍二班榮獲“全國質量信得過班組”,電鍍一班榮獲國防科工辦“工人先鋒號”。
節能降耗,絞盡腦汁提效
與富厚公司正式合作后,分廠試鍍樣品成本價達4.8/公斤,而客戶要求價格定在2.6/公斤,差價將近一倍。面對殘酷的現實,公司總經理陳清在客戶座談會上提出要求:“既然我們決定走向市場,就要遵循市場游戲規則,遵循市場定價,為實現與客戶共贏,我們唯有想方設法降成本。”可以說,自分廠成立,“降本增效”就成為分廠絞盡腦汁長抓不懈的一項重要工作。
成本如何降?水、電、化工材料、人工成本、運輸費用等,每個環節都不能放過。節水節電方面,首先從強化員工意識做起,停工后及時關水關電,發動員工參與合理化建議與“五小”改進活動,共同獻計獻策。其次,通過錯峰用電、合理設置清洗道序、優化掛具設計等措施節水節電。另外,安排一人每天抄水、電表,每月匯總分析對比,指導班組對“癥”下藥。節約化工材料方面,比質比價采購,嚴格按工藝定額發放。在一系列舉措實施后,生產成本逐步下降,與富厚的合作漸入正軌。2013年,分廠民品產值完成550萬元,2014年完成740萬元,“紅星電鍍”在市場中博得了一席之地!
2014年,客戶一年內連續降價三次,分廠頂住前所未有的壓力,一次次經受住了嚴竣的考驗。2015年,客戶再次要求將價格降到每公斤2元以下,成本下降似乎已遭遇到瓶頸。如何實現新的突破?正在一籌莫展之際,恰逢集團公司開展“管理效益年”活動,分廠充分利用這個契機,推出了一項讓人眼前一亮的新舉措——成本分析會。該會每月召開一次,由分廠領導主持,統核員、技術員、機修及所有班組長參會。會前,為讓大家了解生產成本構成情況,統核員統計出各班組月度水費、電費、化工材料、運費等數據,制成表格,做成PPT并配以分析說明。會上,用PPT進行演示匯報,對產品成本單耗、邊際成本構成及各類費用分攤情況逐一解釋說明,既將本月數值與上月數值進行縱向比較,又將班組與班組的同類數據進行橫向比較。對于增加或減少的各類費用,要求給出合理解釋并提出改進建議,達到了集思廣益共謀發展的目的。3-6月,分廠共開了四次成本分析會,參加這樣的會,有壓力又有推力,既增強了分廠員工的成本意識,又強化了分廠的成本管理。與2013年相比,產品成本單耗整整下降了一倍,運輸費用下降10%,人工費用下降8%,萬元產值能耗比下降了11%,真正通過強化管理實現了發展的提質增效。

    兩年多來,分廠的生產成本雖然總體上在持續下降,但有些成本卻在不斷攀升。比如,隨著新《環保法》的實施,污水處理成本在增加;隨著物價上漲,人工成本、原材料成本在增加;隨著設備老化,維修成本也在增加等等。面對諸如此類的困難,分廠正在通過穩定老客戶、拓展新客戶、增加新鍍種等積極舉措消除不利影響。2015年,公司下達計劃產值750萬元,盡管重任在肩,但分廠上下信心滿滿。完成計劃產值只是當前一個階段的主要任務,分廠更長遠的目標則是:做精、做細、做足自身工作,打響“紅星電鍍”品牌,助力“紅星電鍍”做大做強走遠!(呂默) 

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